设备计划预修制向点检定修制管理模式转变的探索

今日推荐 2018-11-21 10:19:24
    一、设备管理发展概况
    设备管理在工业企业发展过程中,其理论随之不断丰富和发展。国外出现了如计划预防维修、设备综合工程学、全员生产维修制(TPM)、后勤工程学等几种典型的设备管理理论及模式。我国设备管理理论从前苏联的计划预防维修起步,经过设备工作者和管理实践者的不断探索和研究,始于宝钢公司引进日本的全员生产维修,吸收了日本TPM的管理思想和模式,并结合自身实际情况发展形成了具有我国特色的点检定修制。点检定修制在冶金、化工、电力等连续流程性企业有很高的应用价值。
    二、ZMJX公司目前设备管理模式
    ZMJX公司是国内一家较大规模的焦化连续流程性生产企业,生产工艺复杂,具有易燃、易爆、有毒、有害、腐蚀性强等特点。其设备种类多、非标设备多、特种设备多,是典型的煤焦化装置,既有化工行业的一般特点,又有焦化企业的特殊之处。目前该公司设备管理主要采用前苏联的计划预防维修体系,研究该企业的设备管理对于煤焦化企业来说具有一定的参考、借鉴意义。
    1.设备管理组织机构
    公司分管设备的副总经理是公司设备专业管理的最高领导;公司设机动部,是公司设备管理的职能部门;公司设维修车间,维修车间与其它几个生产车间行政上属同一级别。各生产车间不设设备维修岗位和维修班组。
    2.设备的维护管理
    ZMJX公司采用了设备A类(又称公司级设备)、B类(又称车间级设备)、C类(又称班组级设备)三级分类管理的办法。设备保养采用日保、一级、二级的三级保养形式。重点设备采用生产和维修工联合包机制。
    3.设备技术状态检查与设备维护检查与评估
    该公司在制度上并未明确区分设备技术状态检查和设备维护检查与评估,总称为“设备检查”,实行“三级”和“五定”管理。三级即岗位操作工、设备维护人员的日常巡检,维修车间专业技术人员的周检,公司设备管理系统的月检及特种设备的法定检查。公司对重点设备检查提出“五定”(定点、定人、定方法、定标准、定检查周期)的基本要求。
    4.设备的维修管理
    公司设备维修按照设备功能的恢复和维修工作量进行大修、中修和小修分类管理。维修还可分为自主维修和外委维修。维修专业性和技术复杂性较高,本公司维修人员不能胜任或维修工作量较大、消耗人力(工时)较多,本公司维修力量不足以承担时,选择外委维修方式。按维修的受控程度分为计划维修和计划外维修,还有故障维修和事故抢修等。
    三、对公司设备管理相关策略的分析
    1.目前设备管理模式固有缺陷分析
    必须肯定,传统的计划预修制有其科学性和合理性,但也存在缺陷和不足。
    1.1对生产调整的适应性不足
    计划预修制通过有条不紊的保养维护工作,保证设备在一定周期内的工作性能,是一种相对刻板的机制,该模式稳定运作时表现出明显的规律性,这种周期的规律性实际上限制了设备的有效利用时间,制约了产量调整的弹性范围,对于连续性流程来说,这种限制尤为明显。
    1.2修理计划难以切合设备实际
    计划预修制中设备维修周期的理论基础是设备的磨损规律和设备的故障规律,这种规律是一定时期内的统计结果,往往不能适应企业不同的管理水平、不同的负荷强度。现实中常常碰到的问题是,当一段时间内生产负荷发生变化后,这种机制不能对各类维修的合理组织提供依据,不是修理时间过早、维修项目过多造成过剩修理,就是欠维修。
    1.3对先进技术和管理手段的兼容性不足
    当前设备诊断技术日趋成熟并应用广泛、管理信息化逐步普及、设备维修多种策略不断提出,受模式提出的时代背景限制,计划预防维修制从理念上对这些手段和方法的重视不够,从机制上也没有为这些手段的有效应用提供充分的切入点。
    2.设备使用和维护策略的分析
    对设备实施分类管理是一种有效的管理策略,通过设备分类对设备实行区别对待,有利于引导管理资源的投向。公司目前采用的分类方法将设备分为三类。其中,第一类是生产流程中重要的关键设备;第二类设备为生产流程中的一般设备;第三类设备为辅助设备。这种分类方法符合该公司工艺特点,体现出公司对保持工艺系统连续性的重视。但这种分类存在标准模糊、忽略了设备的多重属性特征和“设备”的定位过于宽泛的不足。
    3.对公司重点设备联合包机制的分析
    设备包机制是被我国工业企业广泛采用的一种设备区域管理基本模式,将设备的日常检查和基本维护保养的责任包干到人、强化管理责任和管理要求。公司现行的包机组由生产工和检修工组成,注重操作工设备管理作用的发挥,避免设备使用和维护“两张皮”的现象。但由于设备包机组成员分属不同车间,管理上需要解决跨部门的特殊性。此外,设备包机人本身是基层岗位员工,调动资源的权限有限。
    4.对公司维修管理的分析
    该公司检修计划的制定充分考虑了生产方参与的重要性,这种安排可改善设备维修和生产组织脱节情况。 但该公司年度检修计划以设备大、中修为主要内容,对小修和定期维护等内容关注不够,仅做出原则性的安排,没有体现“计划”的本来目的,并不能称为严格意义上的计划检修,这种制度本身可能成为一个管理漏洞。
    四、当前模式下改进设备管理的具体措施
    对企业的设备管理模式进行结构变革时,对企业的整体管理水平甚至企业文化方面都有较高的要求。通过构建点检定修制变革公司设备管理模式,我国不乏成功范例可以借鉴,点检定修制对公司设备管理模式的固有缺陷提供了结构性的改进策略。
    1.进行基础信息收集和统计分析
    首先确定设备修理定额,重点是确定修理工作劳动量定额、停息时间定额、材料消耗定额和修理费用定额;其次,进行生产作业和故障统计分析。这些工作是其它措施有效性的依据和前提,为其它措施制定提供基础信息。
    2.设备管理组织机构调整和机制优化
    成立由公司主管设备的副总经理、生产部和机动部负责人为成员的公司设备管理委员会。在主要生产车间设分管设备的副主任,行政上由车间主任领导、业务上接受公司机动部指导,负责本车间的设备管理工作。在主要生产车间设设备检修组,配备一定数量的检修工,担负本车间设备二保、小修和一定数量的中修工作。维修车间保留一定数量的维修人员,公司的电仪仍由维修车间集中管理,维修车间主要承担公司备品备件的修复、自制零部件加工和技术改造工作及其它生产车间一定数量中修工作。
    3.生产车间、维修车间人员配置和工作内容的平衡优化
    对于生产车间,根据各类设备维修定额和工作分析的统计资料进行综合测算,以可用于设备维护维修的允许时间段内可完成该车间全部设备的维护维修的75%为原则确定需补充配备的车间维修组人员数量。其他检修任务采用模拟购买服务的方式由检修人员承担,这时生产车间成为设备维修的主体且出于减少支出的考虑,生产车间承担设备维修的主动性和积极性得到加强。停产大修工作量仍可通过外委维修来承担部分工作。
    五、未来施行点检定修制的主要措施
    点检定修制涉及设备管理体系结构的变革,新体系的构建包括子系统的众多环节,具体实施方案要根据未来企业具体实际制定。
    1.点检分类管理
    日常点检这是一种最简单的一种检查方法,检查设备的运行温度、转速、振动、声音等项目,通过动态值与额定值的比较得出检查结果,点检周期一般不超过1周,点检工作由岗位操作工或岗位维修工承担。
    定期点检依据设备使用说明书、行业设备通用技术以及各类设备运行的规律制订的一种按规定检查周期、规定检查项目、规定检查路线的设备检查制度。借助专用的检查仪器,通过实测值与标准值的对比分析掌握深层次的技术状态,定期点检分短周期点检和长周期点检,前者检查周期一般为一周,长周期点检周期一般在30天以上,由专职点检人员组织实施。
    精密点检采用先进的检测技术,应用专业性更强的精密仪器来检查。精密点检能更准确地预测设备的磨损情况、内部变形情况、设备的损坏趋势,大大减少设备的故障停机,一般由业务素质高的技术人员和专业维修人员来进行。
    2.重新进行设备分类、确定不同类别的点检类别
    将现行设备分级分类“二维”模式,改进位为“三维”模式:首先依据化工企业生产性质,可将使用设备分为5大类:即炉窑、塔类、机械类、电气、仪表自控类,有些成套设备有必要进行二次划分,以适应专业维护检修的需要;其次,细化设备分级:将原来的3类细分为4级,按照设备在生产工艺线上所处的地位、功能、构造复杂程度、修复工期及费用等因素,把设备分为关键设备、主要设备、一般设备和次要设备4个等级。确定指标体系,实施量化评定:把设备可靠性、维修性、经济性作为评价设备分类的标准,综合设备对生产、质量、成本、安全的影响程度,三项评价指标累积得分达到一定分值即归入相应等级。下表为根据上述方法形成的设备分类建议。
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表1 公司设备重新分类建议

    3.制定点检工作的标准
    根据设备各部位的结构特点,详细规定点检位置、项目、周期、方法、分工及判定基准制订点检标准,并详细制订点检计划表、给油脂标准、维修作业标准。采用划分点检区域、确定点检路线图、建立点检的业务流程的点检活动方式。
    4.定修计划制定流程及实施
    定修计划是控制定修实施的一种手段,它是定修模型在计划管理实施过程中的具体化,其目的是预知定(年)修项目数、确定日期和时间,便于生产、设备方面工作的预安排。定修计划有跨年度的长期计划、年度计划、季度计划和月度计划。实施可以根据公司管理架构和职责分类具体确定,其关键环节是进行反复的优化,一经确定就成为与生产计划同时进行的一部分,它基于对设备技术状态和生产组织综合因素的准确把握,具有很强的计划性、适应性和准确性。
    5.变革基层管理模式
    即以作业长为中心的基层管理模式。作业长在实质上是传统管理模式中工段长、生产调度员、技术员的融合体。点检作业长领导点检组长及点检员完成设备状态管理、维修资源调配、维修质量检查监督、备件计划与管理、设备润滑等工作;生产作业长领导运行班长及岗位员工完成生产计划实施、工艺执行和调整、设备操作规范指导与检查、现场6S指导与检查、现场持续改善提案等工作。公司点检定制下设备管理组织机构如图2。
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图2 公司点检定制下设备管理组织机构建议

    6.管理对策实施的支撑保障措施
    6.1适当使用设备状态监测技术
    ZMJX公司目前仅在焦炉煤气鼓风机等少数关键设备采用了设备技术状态监测装置,也配备了一定数量的离线监测仪器。建议该公司适当增设设备状态监测采集和分析装置。下表为公司可采用的有关装置和布置参考建议。
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表2 公司设备状态监测仪分布建议

    6.2从点检诊断技术方面、设备维修技术方面、现代企业管理方法做好各级管理人员和岗位工人的培训教育
    6.3积极稳妥采用适用的设备管理信息系统
    该公司目前尚未采用专门的设备管理信息系统,信息手段的应用上还停留在通用办公软件文档管理和简单的数据统计阶段,很大程度上影响了设备管理效率和管理水平的提高。建议该企业积极稳妥采用设备管理信息化系统。根据该企业设备管理现状和水平,应该首先考虑计算机辅助设备维护管理系统(CMMS)。对于企业资产管理信息系统(EAM),笔者建议暂时不予考虑,但建议实施CMMS系统时,在兼容性和扩展性方面为将来EAM的实施作一定的准备。
    六、采取两阶段对策分步实施的主要考虑
    之所以提出先在现行模式下现进行管理改进,未来再实施点检定修制两步走的思路,主要基于三点考虑:一是点检定修制是某种程度的组织变革和流程再造,需要稳妥施行;二是点检定修制对管理人员和岗位工人有较高能力和意识要求,该企业目前尚不具备条件;三是该公司目前尚不具备点检定修制要求的各项制度、标准、规程所需的工作基础。
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